En tant que PDG de Stories, une plateforme numérique de storytelling et de coaching, Lubna accompagne la croissance intérieure et extérieure des dirigeants d’organisations. Praticienne certifiée en Compassionate Inquiry® et coach PCC accréditée par l’ICF, elle a travaillé avec des membres de la royauté, des dirigeants de comités exécutifs et des entreprises du Fortune 500. Elle a occupé des postes de direction chez Coca-Cola, au PNUD et chez BNP Paribas, et a également conseillé des start-ups multisectorielles, du développement humain au e-commerce.
Cet article est un court extrait, édité, dans lequel Lubna décrit comment l’alignement des mondes intérieur et extérieur des dirigeants soutient l’harmonie et la cohérence de leurs organisations. Vous pouvez écouter son entretien complet dans le podcast The Gifts of Trauma.
Beaucoup d’entre nous portent des masques au quotidien, en particulier dans le monde de l’entreprise. Lorsque ce que nous montrons à l’extérieur ne correspond pas à ce que nous vivons à l’intérieur, cela crée un inconfort profond : nous pouvons nous sentir déprimés, stressés ou au bord de l’épuisement. Mon rôle est donc d’aider les personnes à aligner leur monde intérieur et ce qu’elles donnent à voir à l’extérieur.
Sur LinkedIn, par exemple, je vois des personnes partager certaines choses : une nouvelle promotion, beaucoup d’enthousiasme affiché… Mais lorsque je regarde ce que ces mêmes personnes commentent ou aiment sur Instagram, les récits sont très différents. En séance de Compassionate Inquiry®, elles disent une chose, tandis que derrière leurs écrans, elles en partagent une autre, parfois à l’opposé. Ce décalage révèle un manque d’authenticité et un besoin profond de lien et d’appartenance. C’est pourquoi, autant que possible, il est essentiel de pouvoir être la même personne au travail comme à la maison.
Lorsque ce que les dirigeants montrent à l’extérieur ne correspond pas à ce qu’ils vivent intérieurement, ce décalage peut se manifester par des environnements de travail toxiques, une baisse de productivité ou des employés en burn out. (Aujourd’hui, le coût du burnout est estimé à 322 milliards de dollars.) Ce décalage se traduit aussi par un manque d’engagement au travail. Les employés sont présents parce qu’ils ont besoin de leur salaire, mais sans pouvoir déployer pleinement ce qui les anime profondément.
Et non, je ne suggère pas que chacun quitte le monde de l’entreprise pour créer sa propre activité. Il est tout à fait possible de créer des environnements de travail profondément compatissants et authentiques. Mais cela commence réellement par le dirigeant, que je considère comme le système nerveux de l’organisation.
Lorsqu’un dirigeant pilote une organisation, il ne gère pas seulement des objectifs financiers : il a aussi un impact direct sur le système nerveux des personnes qui y travaillent. Quand vous entrez dans une pièce, vous sentez immédiatement si l’énergie est désaccordée ou au contraire harmonieuse. L’état des équipes dépend en grande partie du système nerveux du dirigeant ; c’est pourquoi il est essentiel que les leaders fassent un travail sur eux-mêmes. Lorsqu’ils le font, leur propre guérison devient contagieuse : leurs collaborateurs se régulent à leur tour. On le voit alors très concrètement : les personnes se sentent plus à l’aise et commencent à fonctionner à leur plein niveau de capacité et d’engagement.
On m’a demandé un jour :
« Si une personne dirige une multinationale générant des millions de dollars par an, mais que, chez elle, sa vie familiale part complètement à la dérive, que feriez-vous ? »
Ma réponse a été : « Je commencerais par là où elle en est. »
C’est ainsi que nous abordons toute personne, y compris les dirigeants du monde de l’entreprise.
Mon activité comporte deux volets. Le premier est centré sur le storytelling digital, qui s’inscrit surtout dans le monde extérieur. Le second concerne le coaching digital, davantage orienté vers le monde intérieur. La plupart des dirigeants arrivent chez nous par le biais du storytelling digital.
Nous les rencontrons donc là où ils en sont, nous regardons ce qui se passe dans leur vie et nous leur demandons ce qu’ils souhaitent travailler. Ils disent souvent des choses comme :
« Je veux développer mon entreprise, mais je n’arrive pas à augmenter mon chiffre d’affaires, je n’arrive pas à faire grandir mon équipe, etc. »
À partir de là, nous entrons dans leur monde intérieur.
« Qu’est-ce qui fait que vous n’arrivez pas à avancer ? »
S’ils sont tellement absorbés par leur travail que leur vie familiale est en difficulté, nous abordons aussi cela. Le choix de ce sur quoi ils souhaitent se concentrer leur appartient, mais la plupart des personnes viennent nous voir parce que quelque chose ne fonctionne pas dans leur entreprise ou au sein de leur équipe.Il leur est souvent plus facile de se montrer vulnérables en parlant de leur travail ou de leur organisation. Et très souvent, nous constatons que les difficultés rencontrées dans l’entreprise sont le reflet de leur monde intérieur. Lorsque nous observons la manière dont ils fonctionnent dans leur environnement professionnel, nous voyons généralement très peu d’« être » et beaucoup de « faire ».
C’est pourquoi, dès le début, nous cherchons à accompagner un déplacement du faire vers l’être — ou, à défaut, vers un faire plus conscient et intentionnel.
Pour lever toute ambiguïté, je parle d’un dirigeant centré presque exclusivement sur l’action, quelqu’un qui est constamment occupé, toujours en mouvement, avec une liste de tâches interminable. Il est en permanence en train d’atteindre des objectifs, de viser plus grand, plus loin, plus haut — et rien n’est jamais suffisant.
Il prend rarement le temps de s’arrêter, de faire un pas de côté ou de réfléchir :
« Est-ce que j’ai vraiment besoin de faire cela ?
Est-ce que c’est aligné avec ce qui compte pour moi, avec ce qui compte pour mon organisation ?
Est-ce que tout le monde avance dans la même direction ? »
Et cela peut devenir problématique, car tout le monde n’avance pas nécessairement dans la même direction. Les collaborateurs voient alors leur productivité diminuer : à l’image de leur dirigeant, ils passent leur temps à courir d’une tâche à l’autre, avec de longues listes à accomplir, plutôt que d’agir de manière intentionnelle et cohérente.
Cela se manifeste aussi par un faible engagement : ils sont présents avant tout pour leur salaire, et non parce qu’ils croient à ce qu’ils font ou s’y sentent véritablement alignés.
À l’inverse, un dirigeant ancré est présent, posé, et prend soin de lui-même comme de son système nerveux. Il se repose lorsqu’il en a besoin et agit avec intention. Il prend régulièrement le temps de faire des pauses afin de vérifier que chacun avance dans la même direction. Il se soucie sincèrement des besoins de ses collaborateurs.
Cela dit, dans les deux cas, les organisations doivent fonctionner, générer des résultats et être viables économiquement. La question n’est donc pas si elles produisent des résultats, mais comment elles le font : est-ce en cohérence avec ce qui compte vraiment pour le dirigeant et pour l’organisation ?
Le sens (pourquoi), la manière d’agir (comment) et ce qui est mis en œuvre (quoi) sont-ils alignés ?
Lorsque ce sens, cette manière d’agir et ce qui est fait ne sont pas alignés, la déconnexion s’installe — et l’épuisement suit.
Il existe un autre élément, encore plus fondamental. Le Dr Gabor Maté observe que lorsque nous intégrons un environnement professionnel, nous y entrons avec notre histoire traumatique. Une fois dans cet espace professionnel, certaines situations peuvent nous activer, ouvrant alors la voie à davantage de tensions et de conflits — ce qui génère du stress. C’est pourquoi, plus chacun fait un travail sur lui-même, plus cela bénéficie à l’ensemble des personnes concernées.
À travers le prisme de Compassionate Inquiry®, la personne que j’ai décrite plus tôt comme un dirigeant toujours dans l’action peut être comprise comme quelqu’un qui agit — ou réagit — à partir de traumatismes. Certains des dirigeants avec lesquels j’ai travaillé éprouvent des difficultés à être en lien avec leur corps, ce qui rend l’approche Compassionate Inquiry® plus délicate pour eux.
Les dirigeants qui osent aller à la rencontre de leurs blessures liées au traumatisme et assumer pleinement leur authenticité s’exposent à des conséquences potentiellement importantes. Ils peuvent perdre des investisseurs, des membres de leur conseil d’administration, des actionnaires ou même des collaborateurs.
Pourtant, malgré ces risques, je les encourage à faire ce choix. Oui, certaines personnes s’éloigneront — mais d’autres viendront. En devenant plus alignés, ils commencent à attirer davantage les bons investisseurs, les bons clients, les bons actionnaires et les bonnes personnes pour leurs équipes.
Ils se mettent alors à agir d’une manière cohérente avec ce qui fait sens pour eux et pour l’organisation. Et lorsqu’une organisation est pleinement alignée avec ce qui la guide en profondeur, elle peut véritablement s’épanouir.
The Gifts of Trauma est un podcast hebdomadaire qui met en lumière des récits personnels de traumatismes, de transformation, de guérison, ainsi que les dons révélés sur le chemin de l’authenticité. Écoutez l’entretien et, s’il vous a touché, n’hésitez pas à vous abonner et à le partager.’authenticité. Écoutez l’entretien et, s’il vous a touché, n’hésitez pas à vous abonner et à le partager.
